برای مدیران استراتژی

استراتژی مجموعه کاملی از سیاست و اهداف معین و مشخص یک سازمان است. تصمیم‌گیری در مورد سیاست‌های مربوط به اهداف سازمان و تغییرات در آن اهداف، منابع مورد استفاده در آنها، تعیین ویژگی‌های این منابع و توزیع و کاربرد آن ها.

مراحل سه گانه مدیریت استراتژیک - راهنمای سریع

مدیریت استراتژیک دارای چهار ویژگی اصلی است. نخست، سازمان را به سمت اهداف آرمانی و اهداف عملیاتی هدایت می‌کند. دوم، ذی‌نفعان متعددی در تصمیم‌گیری را شامل می‌شود. سوم، مستلزم تلفیق دو دیدگاه کوتاه مدت و بلند مدت است. چهارم، شامل معاوضه (Trade-off) بین اثربخشی و کارایی است.

مدیریت استراتژیک به عنوان قلب و روحِ مدیریت یک کسب‌وکار است و به دنبال آن است تا سازمان را در جهت دستیابی به عملکرد برتر سوق دهد. به خصوص با چالش‌ها و فرصت‌های موجود در محیط کسب‌وکار امروزی مدیران باید استراتژی‌های بلند مدتی را برای غلبه بر چالش‌ها و بهره‌برداری از فرصت‌ها طراحی کنند. از این رو در این مقاله به چیستی و اهمیت این مفهوم پاسخ داده می‌شود و مؤلفه‌های مختلف آن بررسی می‌شوند؟

تعریف مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل، تصمیمات و اقدامات یک سازمان به منظور ایجاد و حفظ مزیت رقابتی است. این تعریف شامل دو عنصر اصلی است:

نخست، این مفهوم به تجزیه و تحلیل اهداف استراتژیک (چشم‌انداز، مأموریت و اهداف استراتژیک) به همراه تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان مربوط می‌شود. رهبران سازمان باید تصمیمات استراتژیک را اتخاذ کنند. به طور کلی، این تصمیمات به دو سؤال اساسی پاسخ می‌دهد: در چه صنایعی باید رقابت کنیم؟ چگونه در آن صنایع باید رقابت کنیم؟ این سؤالات اغلب شامل عملیات داخلی و بین‌المللی است. و در نهایت، اقداماتی است که باید انجام شود. تصمیمات تا زمانی که عملی نشوند، کاربردی نخواهند داشت. شرکت‌ها برای اجرای استراتژی‌های خود باید اقدامات لازم را انجام دهند. این امر مستلزم آن است که رهبران منابع لازم را تخصیص دهند و سازمان را برای تحقق بخشیدن به استراتژی‌های مورد نظر طراحی کنند.

دوم، چرا برخی از شرکت‌ها از سایر شرکت‌ها بهتر عمل می‌کنند. بنابراین، مدیران باید نحوه رقابت شرکت را مشخص کنند تا از این طریق بتوانند مزایای پایدار را برای مدت زمان طولانی کسب کنند. این امر به معنای تمرکز بر دو سؤال اصلی است:

o برای ایجاد مزیت‌های رقابتی در بازار چگونه باید رقابت کنیم؟ مدیران باید مشخص کنند که آیا شرکت خود را به عنوان یک تولیدکننده کم هزینه معرفی می‌کند؛ برای مثال «فروشگاه زنجیره‌ای همواره تخفیف افق کوروش» خود را به عنوان یک شرکت کم هزینه معرفی می‌کند که همه محصولات (مواد غذایی، شوینده، سلولزی) در این فروشگاه با تخفیف عرضه می‌شوند. یا محصولات و خدماتی را توسعه می‌دهد که منحصر به فرد هستند و باعث می‌شود که شرکت‌ قیمت بالاتری را دریافت کند؛ برای مثال شرکت «رویا طرح داخلی» با تولید کفپوش‌های کامپوزیتی محصولی منحصر به فرد و تکنیکال و با ویژگی‌های دوام و کیفیت را به بازار عرضه می‌کند. یا باید ترکیبی از هر دو را انجام دهد؟

o چگونه می‌توانیم مزایای رقابتی را در بازار ایجاد کنیم که منحصر به فرد، ارزشمند و غیرقابل تقلید یا جایگزینی وسط رقبا باشد؟ یعنی مدیران به جای مزیت رقابتی موقت باید مزیت‌های رقابتی پایدار را به دست آورند.

ویژگی‌های اصلی مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک دارای چهار ویژگی اصلی است. نخست، سازمان را به سمت اهداف آرمانی و اهداف عملیاتی هدایت می‌کند؛ یعنی تلاش‌ها باید به سمت آنچه برای کل سازمان بهتر است، معطوف شود و نه فقط یک حوزه وظیفه‌ای خاص مانند مالی، حسابداری، تولید یا بازاریابی. برخی از محققان از این دیدگاه به عنوان «عقلانیت سازمانی در مقابل عقلانیت فردی» یاد کرده‌اند. به عبارت دیگر، آنچه برای یک حوزه وظیفه‌ای «عقلانی» به نظر می‌رسد، ممکن است به نفع کل شرکت نباشد. برای مثال بخش تولید ممکن است تصمیم بگیرد که برنامه تولید بلند مدت محصولات مشابه را برای کاهش هزینه‌ها پیاده‌سازی کند. با این حال، تولید استاندارد ممکن است با آنچه که بخش بازاریابی برای جذب مشتریان بالقوه بازار هدف در نظر دارد، در تقابل باشد.

دوم، ذی‌نفعان متعددی در تصمیم‌گیری را شامل می‌شود. ذی‌نفعان آن دسته از افراد، گروه‌ها و سازمان‌هایی هستند که در موفقیت سازمان سهیم هستند؛ از جمله سهامداران، کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان، جامعه و . . در صورتی که مدیران تنها بر یک ذی‌نفع تمرکز کنند، موفق نخواهند شد. برای مثال، اگر تأکید زیادی بر ایجاد سود برای سهامداران باشد، ممکن است کارکنان دچار از خود بیگانگی شوند یا خدمت‌رسانی لازم به مشتری انجام نشود.

سوم، مستلزم تلفیق دو دیدگاه کوتاه مدت و بلند مدت است. «پیتر سنگه» (Peter Senge) از این تلفیق به عنوان «تنش خلاقانه» (Creative tension) یاد کرده است؛ یعنی مدیران باید هم چشم‌انداز آینده سازمان و هم نیازهای عملیاتی فعلی آن را حفظ کنند. با این حال، بازارهای مالی ممکن است فشارهای زیادی بر مدیران تحمیل کنند تا اهداف عملکردی کوتاه مدت را برآورده و سودآوری کوتاه مدت را برجسته سازند.

چهارم، شامل معاوضه (Trade-off) بین اثربخشی و کارایی است. اثربخشی به عنوان «انجام کار صحیح» و کارایی به عنوان «انجام صحیح کار» تعریف می‌شوند. در واقع مدیران باید منابع را هوشمندانه تخصیص دهند و بکار بگیرند و در عین حال باید تلاش خود را برای دستیابی به اهداف کلی سازمان معطوف کنند. مدیرانی که تنها در تأمین بودجه‌ها و اهداف کوتاه‌مدت متمرکز هستند، ممکن است در دستیابی به اهداف کلان باز بمانند.

فرآیند مدیریت استراتژیک
ما سه فرآیند تجزیه و تحلیل، تصمیم‌گیری و اقدامات را شناسایی کرده‌ایم. در عمل این سه فرآیند که اغلب به عنوان برای مدیران استراتژی تجزیه و تحلیل استراتژی، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی از آن‌ها یاد می‌شود، وابسته به یکدیگر هستند و در بیشتر شرکت‌ها به ترتیب و پشت سر هم انجام نمی‌شوند. شکل زیر این فرآیند را نمایش می‌دهد.

تجزیه و تحلیل استراتژی

تجزیه و تحلیل استراتژی به عنوان نقطه آغاز این فرآیند است. تجزیه و تحلیل استراتژی یک عمل پیشرفته است که باید برای تدوین و اجرای مؤثر استراتژی‌ها انجام شود. بسیاری از استراتژی‌های سازمانی عملاً از کار می‌افتند؛ زیرا مدیران این سازمان‌ها بدون تجزیه و تحلیل دقیق اهداف کلان سازمان و تجزیه و تحلیل دقیق محیط داخلی و خارجی سازمان، استراتژی‌ها را تدوین و اجرا می‌کنند.

تجزیه و تحلیل اهداف آرمانی و عملیاتی سازمان: چشم‌انداز، مأموریت و اهداف استراتژیک یک شرکت سلسله‌مراتبی از اهداف را تشکیل می‌دهند که از بیانیه گسترده اهداف آرمانی و اساس مزیت رقابتی تا اهداف استراتژیک مشخص و قابل اندازه‌گیری متغیر است.

تحلیل محیط خارجی سازمان: مدیران باید محیط را رصد و پایش کنند و همچنین رقبا را تجزیه و تحلیل نمایند. دو چارچوب در زمینه تجزیه و تحلیل محیط خارجی مطرح شده است: (1) تجزیه و تحلیل محیط عمومی که شامل عوامل جمعیت‌شناختی و بخش‌های اقتصادی است و (2) محیط صنعت که متشکل از رقبا و سازمان‌های دیگر است که ممکن است محصولات و خدمات یک شرکت را تهدید کند.

تحلیل محیط داخلی سازمان: تجزیه و تحلیل نقاط قوت سازمان و روابط بین زنجیره ارزش شرکت را شامل می‌شود (برای عملیات، بازاریابی، فروش و مدیریت منابع انسانی) و به عنوان ابزاری برای کشف منابع بالقوه مزیت رقابتی برای شرکت است.

ارزیابی دارایی‌های فکری سازمانی: کارکنان دانشی (Knowledge worker) و سایر دارایی‌های فکری یک شرکت (مانند حق اختراع) محرک‌های مهم مزیت‌های رقابتی و درآمدزایی هستند. همچنین در این بخش نحوه شبکه‌سازی و ایجاد ارتباطات ارزیابی می‌شود. نحوه عملکرد تکنولوژی برای تسهیل همکاری بین کارکنان را نیز ارزیابی می‌کند.

تدوین استراتژی

تدوین استراتژی در چند سطح توسعه یافته است. نخست، استراتژی سطح کسب‌وکار به این موضوع می‌پردازد که برای مدیران استراتژی چگونه می‌توان در یک کسب‌وکار مشخص برای دستیابی به مزیت رقابتی، رقابت کرد. دوم، استراتژی در سطح شرکت بر چند موضوع متمرکز است:

1. در چه کسب‌وکارهایی باید به رقابت پرداخت

2. چگونه می‌توان کسب‌وکارها را برای دستیابی به هم‌افزایی مدیریت کرد؛ یعنی آن‌ها با فعالیت در کنار یکدیگر ارزش بیشتری را نسبت به فعالیت به صورت مستقل ایجاد می‌کنند.

3. یک شرکت باید استراتژی‌های بین‌المللی را توسعه دهد.

4. مدیران باید ابتکارات کارآفرینی اثربخش را تدوین کنند.

تدوین استراتژی سطح برای مدیران استراتژی کسب‌وکار: این سؤالات که شرکت‌ها چگونه رقابت می‌کنند و از رقبا بهتر عمل می‌کنند، چگونه آن‌ها به مزیت‌های رقابتی دست می‌یابند و آن را حفظ می‌کنند در مرکز تدوین استراتژی قرار دارد. شرکت‌های موفق در تلاش هستند تا زمینه‌هایی را برای مزیت رقابتی ایجاد کنند. مزیت رقابتی از طریق رهبری هزینه یا تمایز و همچنین با تمرکز بر یک بخش محدود بازار یا بر کل صنعت به دست می‌آید.

تدوین استراتژی سطح شرکت: استراتژی سطح شرکت، گروه کسب‌وکارهای شرکت را مشخص می‌کند. استراتژی سطح شرکت دو سؤال را مطرح می‌کند: (1) در چه کسب‌وکارهایی باید رقابت کنیم؟ و (2) چگونه می‌توانیم کسب‌وکارها را مدیریت و در بین کسب‌وکارهای مختلف هم‌افزایی ایجاد کنیم؟

تدوین استراتژی بین‌المللی: مدیران باید نه تنها در مورد مناسب‌ترین استراتژی ورود بلکه در مورد چگونگی دستیابی به مزیت‌های رقابتی در بازارهای بین‌المللی تصمیم‌گیری کنند.

استراتژی کارآفرینانه و پویایی رقابتی: فعالیت کارآفرینانه با هدف ایجاد ارزش، موتور رشد اقتصادی است. برای دستیابی به ابتکارات کارآفرینانه باید برای مدیران استراتژی فرصت‌های مناسب شناخته شود و استراتژی‌های اثربخش برای بهره‌برداری از این فرصت‌ها تدوین شوند.

اجرای استراتژی

استراتژی‌ها در صورتی که به درستی اجرا نشوند هیچ ارزشی ندارند. اجرای استراتژی شامل اطمینان از کنترل استراتژی مناسب و طراحی‌ سازمانی است که روش‌های مؤثر برای هماهنگی و یکپارچه‌سازی فعالیت‌های درون شرکت و تأمین‌کنندگان، مشتریان و شرکا را ایجاد می‌کند. رهبری نقش اساسی برای اطمینان از تعهد سازمانی به تعالی و رفتاری اخلاقی دارد. همچنین باعث یادگیری و بهبود مستمر می‌شود و در ایجاد فرصت‌های جدید به صورت کارآفرینانه فعالیت می‌کند.

کنترل استراتژیک و حاکمیت شرکتی: شرکت‌ها باید دو نوع کنترل استراتژیک را اعمال کنند: نخست، کنترل اطلاعاتی ایجاب می‌کند که سازمان‌ها به طور مداوم محیط را نظارت و پایش کنند و به تهدیدها و فرصت‌ها پاسخ دهند. دوم، کنترل رفتاری شامل تعادل مناسب پاداش‌ها و مشوق‌ها و همچنین فرهنگ‌ها و محدودیت‌ها است. علاوه بر این، شرکت‌های موفق از حاکمیت شرکتی به صورت اثربخش استفاده می‌کنند.

طراحی اثربخش سازمانی: شرکت‌ها باید ساختارها و طراحی‌ سازمان متناسب با استراتژی داشته باشند. در محیط‌های رقابتی که به سرعت در حال تغییر هستند، شرکت‌ها باید اطمینان حاصل کنند که مرزهای سازمانی آن‌ها- درون شرکت یا بیرون از آن- انعطاف‌پذیر و نفوذپذیرتر هستند. غالباً، سازمان‌ها برای بهره‌گیری از قابلیت‌های سایر سازمان‌ها، اتحادهای استراتژیک ایجاد می‌کنند.

سازمان یادگیرنده و سازمان اخلاقی: رهبران، افراد را هدایت می‌کنند، سازمان را طراحی و توسعه می‌دهند و به تعالی و رفتار اخلاقی متعهد هستند. علاوه بر این، با توجه به تغییر سریع و غیر قابل پیش‌بینی محیط کسب‌وکار، رهبران باید یک سازمان یادگیرنده ایجاد کنند تا کل سازمان بتواند از استعدادهای فردی و جمعی بهره‌مند شود.

پرورش کارآفرینی شرکتی: شرکت‌ها باید به طور مستمر پیشرفت کرده و رشد نمایند و همچنین روش‌های جدید برای بازسازی سازمان خود را پیدا کنند. کارآفرینی و نوآوری شرکتی، فرصت‌های جدید را در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد؛ از این رو، باید استراتژی‌هایی تدوین شود که ظرفیت نوآورانه شرکت را ارتقاء بخشد.

سخن آخر

در این مقاله به بررسی مفهوم مدیریت استراتژیک پرداخته شده است. این مفهوم به عنوان تجزیه و تحلیل، تصمیمات و اقدامات یک سازمان به منظور ایجاد و حفظ مزیت رقابتی تعریف شده است. همچنین فرآیند مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله تجزیه و تحلیل استراتژی، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی است.

در مرحله تجزیه و تحلیل استراتژی شامل تجزیه و تحلیل اهداف آرمانی و عملیاتی سازمان، تحلیل محیط خارجی سازمان، تحلیل محیط داخلی سازمان و ارزیابی دارایی‌های فکری سازمانی. مرحله تدوین استراتژی شامل تدوین استراتژی سطح کسب‌وکار، تدوین استراتژی سطح شرکت، تدوین استراتژی بین‌المللی و استراتژی کارآفرینانه و پویایی رقابتی است. در نهایت مرحله اجرای استراتژی شامل کنترل استراتژیک و حاکمیت شرکتی، طراحی اثربخش سازمانی، سازمان یادگیرنده و سازمان اخلاقی و پرورش کارآفرینی شرکتی است.

این مقاله به دنبال آن بود تا فرایند پیچیده مدیریت استراتژیک را به مراحلی ساده‌تر تبدیل کند تا از طریق آن بتوان آن را اجرا کرد. از این رو این مقاله زمینه‌ساز طراحی و اجرای استراتژی هم در شرکت‌های انتفاعی و هم در شرکت‌های غیر انتفاعی است.

وظایف مدیر استراتژی چیست و روش های بهبود عملکرد آن ها کدامند؟

وظایف مدیر استراتژی چیست و روش های بهبود عملکرد آن ها کدامند؟

کسب و کارهای امروز با چالش های مختلفی روبه رو هستند؛ از جمله انقلاب دیجیتال و تغییر الگوهای تجارت جهانی. در چنین محیطی نیاز به یک مدیر استراتژی انعطاف پذیر احساس می شود و تنها این نوع از مدیران استراتژی می توانند به عملکرد عالی دست یابند.

در این مقاله، نویسندگان به ارائه رویکردی گام به گام برای کسب بیشترین بهره از مدیران استراتژی اقدام می کنند. پیشنهاد های آنها، ناشی از بررسی استراتژی های بیش از ۵۰ شرکت و مصاحبه با مدیران عامل و مدیران ارشد آنها است. در سال های اخیر، شرکت ها اقدام به پیاده سازی اقدامات ارزشمندی برای توسعه، اشتراک گذاری، اجرای استراتژی و سنجش عملکرد آن کرده اند. اما مشکل آنجا است که هیچ دستورالعمل روشنی برای انجام این اقدامات وجود ندارد. مدیران استراتژی، اغلب مسوولیت های روتین کمتری نسبت به سایر مدیران ارشد شرکت دارند.

هرچند آنها فرآیندهای برنامه ریزی سالانه را مدیریت می کنند، به طور معمول یک شغل تمام وقت ندارند؛ شرکت ها هم برنامه های استراتژیک خود را هر سال دگرگون نمی کنند و بخش های زیادی از این برنامه ها به روال سابق باقی می ماند. از طرفی در راس هرم تدوین استراتژی شرکت ها، مدیرعاملی وجود دارد که مهارت ها و تجربیات گرانبهای او می تواند در جهان غیرقابل پیش بینی و پر از تغییر امروز، کارآیی فراوانی داشته باشد. آن طور که داده ها نشان می دهد، مدیران مسوول استراتژی، وظایف مختلفی را باید انجام دهند. به عنوان مثال، نظرسنجی سال ۲۰۰۸ موسسه آسنچور (Accenture) نشان داد که به طور متوسط، مدیران استراتژی مسوولیت ۱۰ فعالیت مختلف را به عهده دارند؛ در همین حال، ۲۵ درصد از آنها مسوول ۱۷ یا تعداد بیشتری فعالیت بودند. یکی از مشکلات بزرگ، انعطاف پذیری و گستردگی فعالیت مدیر استراتژی است و مدیران عامل برای مدیران استراتژی به همین دلیل، نمی توانند به راحتی مناسب ترین فرد را برای این پست انتخاب کنند و از عملکرد عالی او مطمئن شوند.

مدیر استراتژی باید چنان وظایف دشواری را انجام دهد که حتی مدیران ارشد کارکشته و با استعداد هم به راحتی از عهده آنها برنمی آیند. مدیران استراتژی باید مجموعه کاملی از مهارت های مرتبط با تدوین استراتژی، دانش فنی صنعت و مهارت ایجاد ارتباط نزدیک با مدیران ارشد را داشته باشند. پیدا کردن هر کدام از این مهارت ها، به تنهایی هم کار آسانی نیست. با توجه به آنکه شخصیت این مدیران هم باید نوع خاصی از شخصیت باشد و توانایی ابراز و اظهار واضح پیام ها را داشته باشند، کار شناسایی و استخدام آنها دشوارتر از همیشه می شود. مدیران عامل هم به طور معمول زمانی مدیران استراتژی را به کار می گیرند که نیاز باشد؛ از این رو، بخش عمده ای از کارهای این مدیران پرکار فعالیت های اضطراری مبتنی بر چالش ها و فرصت ها هستند.

چندین مورد از مدیران عامل و مدیران استراتژی که ما با آنها مصاحبه کردیم، برایمان توضیح دادند که چگونه تغییر شرایط محیطی و تغییر چالش های پیش روی شرکت ها (به عنوان مثال، زمانی که تمرکز شرکت از رشد به سمت افزایش حاشیه سود می رود یا با ورود یک رقیب تازه وارد و قدرتمند مواجه می شود)، باعث اخراج مدیران استراتژی می شود. این ویژگی، یکی از ویژگی های مشترک مدیران استراتژی و مدیران عامل است که آنها را از سایر مدیران ارشد متمایز می سازد. به عبارت دیگر، نوسان های محیطی، بیش از همه، منجر به اخراج و استعفا در پست های مدیریت عاملی و مدیریت استراتژی می شود. در مطالعاتی که از سال ۲۰۱۱ به بعد روی شغل مدیران استراتژی انجام شده (مانند پژوهش دانشگاه سنت گالن و رونالد برگر)، مشخص شده است که از هر ۷ مدیر استراتژی، یک نفر از آنها در نهایت مجبور به نوشتن نامه استعفا می شوند. این رقم با رقم استعفای اجباری مدیران عامل که یک مورد از ۶ نفر بوده است (در سال ۲۰۱۶)، شباهت بسیاری دارد. تنها یک سوم مدیران استراتژی بیش از ۳ سال به کار خود ادامه می دهند و تنها ۱۰ درصد از آنها می توانند بیش از ۵ سال در یک شرکت دوام بیاورند. بنابراین اکثر مدیران استراتژی، نمی توانند آنقدر در شرکت خود باقی بمانند که نتیجه تلاش هایشان را ببینند.

در پژوهش ما، مشخص شد که یک نفر از هر ۵ مدیر استراتژی نتوانسته اند هیچ اثری بر شرکت خود بگذارند یا توسط تیم مدیریت عالی شرکت رد شده اند. پژوهش ما نشان می دهد که برای موفقیت، هر مدیر استراتژی نیاز به قابلیت هایی دارد تا بتواند نقشی در به سرانجام رسیدن کارهای شرکت خود داشته باشد. هر چند این سخن واضح به نظر می رسد، معنایش می تواند آن باشد که مناسب ترین فرد برای تصدی این پست، ممکن است حتی تجربه ای در زمینه استراتژی نداشته باشد. گذشته و تجربه مدیران در حوزه استراتژی، کار انتخاب آنها را آسان تر می کند و مدیران عامل با اطمینان بیشتری دست به انتخاب می زنند اما موفقیت ها یا شکست های گذشته، لزوما در آینده هم تکرار نمی شوند. با این حال، هنوز توافق روشنی بین کارشناسان در مورد پس زمینه مدیران استراتژی به دست نیامده و نمی توان به وضوح در این باره صحبت کرد که چه کسانی برای انتخاب به عنوان مدیر استراتژی یک شرکت، کارآیی بالاتری خواهند داشت. ما با ۵۵ مدیر استراتژی، مدیرعامل و مدیر مالی مصاحبه کردیم تا نظر آنها را در مورد شیوه مناسب انتخاب یک مدیر استراتژی و عوامل موثر در شانس موفقیت آنها بدانیم.

چگونه بهترین عملکرد را از مدیر استراتژی دریافت کنیم؟

پژوهش ما حاکی از آن است که موفقیت مدیر استراتژی، بستگی به انطباق مهارت های او با شرایط دارد. برای رسیدن به این موفقیت و انتخاب شایسته ترین فرد برای مدیریت استراتژی، می توان در دو مرحله به بررسی بهترین گزینه ها پرداخت. در مرحله نخست باید به این موضوع توجه داشت که بهترین گزینه مدیریت استراتژی یک شرکت باید انطباق مناسبی با سه مولفه شرکت داشته باشد: بتواند برنامه ها و اهداف استراتژی شرکت را به بهترین نحو اجرا کند، مهارت هایش با مهارت ها و توانمندی های سایر مدیران ارشد شرکت انطباق داشته باشد و توانمندی هایشان نیز مناسب شرایط و محیط فعالیت شرکت باشد. در مرحله دوم، مدیرعامل باید بیشترین تلاش را برای انطباق فرد انتخاب شده با شرکت انجام داده و باعث شود که او همزمان با تغییرات شغل و محیط فعالیت شرکت، خود را به روز کند.

در گام نخست، گفته شد که مدیر استراتژی باید بتواند برنامه ها و اهداف شرکت را به خوبی به سرانجام برساند. هر چند این موضوع واضح به نظر می رسد، معنایش آن است که ممکن است گاهی موفق ترین مدیر استراتژی گذشته یا یک شرکت دیگر، مدیر استراتژی موفقی برای شرکت ما نباشد. به عنوان مثال، مدیر استراتژی شرکت بین المللی ودافون (Vodafone) از سال ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۶، وارن فاینگلد بود که توانست شرکت خود را از طریق مالکیت و ادغام به موفقیت های بزرگی در عرصه جهانی برساند. او توضیح می دهد: «ما از طریق ۳۰۰ میلیارد دلار تملک و ادغام توانستیم فعالیت های خود را به اروپا، هند و آفریقا گسترش دهیم.» فاینگلد، با آنکه توانست در تدوین استراتژی و رساندن شرکت ودافون موفق عمل کند، تحصیلات یا تجربه تدوین استراتژی نداشت و پیش از آن در حوزه سرمایه گذاری بانک های گلدمن ساچه و یو اس بی فعالیت کرده بود.

برای آنکه چنین تجربه موفقی را بتوان در شرکت ها دیگر هم تکرار کرد، نیاز است که پیش از انتخاب مناسب ترین فرد به عنوان مدیر استراتژی شرکت، مشخص شود که مهم ترین وظایف او چه خواهد بود. او چه کارهای توسعه ای را باید انجام دهد، چه کارهای اجرایی را باید به پیش ببرد، در چه فعالیت های عملیاتی و تولیدی نقش داشته باشد و بر چه مواردی نظارت کند؟ زمانی که این موارد مشخص شد، می توان تصمیم گرفت که فرد مدنظر چه توانمندی ها و مهارت هایی باید داشته باشد. (به این صورت، در فرآیند انتخاب مناسب ترین مدیر استراتژی، به طور خودکار سراغ فردی نمی روید که سابقه کار در حوزه استراتژی را دارد یا در گذشته به موفقیت هایی دست یافته است.)

به عنوان مثال، اگر کار و وظایف مدیر استراتژی شرکت شما ایجاب می کند که او بیش از همه بر توسعه کسب و کار، مدیریت تغییر یا تدوین استراتژی های بهتر برای کسب و کار متمرکز شود، به ترتیب نیاز است که افرادی با تخصص مالکیت و ادغام (مانند مدیر استراتژی ودافون، وارن فاینگلد) و مدیریت خطوط تولید (مدیر استراتژی شرکت اچ پی، محمدعلی، پیش از فعالیت در این شرکت، سابقه مدیریت عاملی داشت) را مدنظر قرار دهید. حتی گاهی می توان به بررسی این موضوع پرداخت که آیا امکان ایجاد یک تیم مشاوره داخلی وجود دارد یا خیر؟ (چند برای مدیران استراتژی نفر از مدیران استراتژی مصاحبه شده در استراتژی ما، پیش از پذیرش شغل جدید خود، در شرکت های جهانی مشاوره فعال بوده اند.) گاهی اوقات، ممکن است یک شرکت، متوجه شود که دسترسی به یک مدیر استراتژی بسیار توانمند دارد که مهارت های منحصربه فردی دارد و می توان حتی یک پست مدیریتی جدید برای او ایجاد کرد یا شرایط شرکت را برای بیشترین انطباق با او تغییر داد. چنین وضعیتی را حتی در خارج از فضای مدیریت استراتژی نیز می توان مشاهده کرد.

به فوتبال فکر کنید

در دنیای امروز، بازیکنان گاهی مانند پیچ و مهره هایی هستند که در خدمت تاکتیک تیمی قرار می گیرند و به ندرت اجازه استفاده از تکنیک های فردی خود را پیدا می کنند. با این حال، برخی از تیم های فوتبال مانند آرژانتین، برزیل یا پرتغال را می توان مشاهده کرد که به قدری بازیکنان مطرح آنها توانمند هستند که سرمربی تصمیم می گیرد تا تمام تیم را براساس قابلیت ها و توانمندی های آنها بازطراحی کند. در دنیای مدیریت نیز، فردی مانند ریک میلز را می توان مشاهده کرد که بیش از ۲۰ سال، مدیر استراتژی شرکت داروخانه های زنجیره ای والگرینز بوتز آلیانس (Walgreens Boots Alliance) بوده است. او در ابتدا به استخدام شرکت درآمد تا بتواند زمینه ادغام دو شرکت بوتز و آلیانس را فراهم کند. اما استفانو پسینا، مدیرعامل شرکت مشاهده کرد که ریک میلز، به تدریج مهره ارزشمندتری در شرکت می شود و یکی از ستون های اصلی تیم برای مدیران استراتژی مدیریت ارشد شرکت است. او مجموعه منحصربه فردی از دانش و اطلاعات داشت. شرکت را به خوبی می شناخت و نسبت به تمام امور آن تسلط داشت، از زیر و بم صنعت داروسازی و خرده فروشی دارو اطلاع داشت و در نهایت مهارت های ارتباطی خوبی داشت و می توانست با مدیرعامل و سایر مدیران ارشد هم به خوبی همکاری کند.

این ویژگی ها باعث شد تا نفوذ میلز در شرکت به شدت افزایش یابد و عملا تبدیل به مشاور و معاون مدیرعامل شود. با اتکا به توانمندی های او که زمانی، تنها یکی از کارکنان والگرینز بوتز آلیانس بود، باعث شد تا شرکت بتواند بازار فروش خود را به دو طرفاقیانوس اطلس گسترش دهد. منحصربفرد بودن مهارت های مدیران استراتژی، تنها عاملی نیست که باید به آن توجه کرد. گاهی نیاز است تا مهارت ها و توانمندی های او بتواند مکمل مهارت ها و توانمندی های تیم مدیریت ارشد شرکت باشد. این ویژگی باعث می شود تا چالش ها و فرصت ها پدید آید. به عنوان چالش، باید به این موضوع اشاره کرد که در صورت باور مدیرعامل بر اینکه تیم کنونی مدیریت ارشد شرکت، کامل بوده و نقصی ندارد، دیگر جایی برای مدیر استراتژی باقی نمی ماند که بخواهد تفکرات و نگرش های جدیدی را به مجموعه تزریق کند.

آن طور که سیمون باکس، مدیر مالی استیو جابز توضیح می دهد، جابز در زمان هدایت شرکت پیکسار، مدیر استراتژی استخدام نمی کرد و باور داشت که مدیران ارشد شرکت، تمام مهارت ها و توانمندی های کافی برای انجام امور شرکت را دارند. این نگاه به این نتیجه می انجامید که فرد جدید، نمی تواند ارمغانی برای شرکت داشته باشد. باکس ادامه می دهد: «استیو جابز به دانش های بسیار دقیق و خاصی ارزش می داد؛ نه توانایی تحلیل و تفکر مشاورگونه. من هم به این دلیل توانستم به او کمک کنم که مدتی را در لس آنجلس در فاکس استودیوز کار کرده بودم.» اما باید به زمینه کاری شرکت هم توجه کرد. فارغ از محیط داخلی و کارهای روتین شرکت، مدیر استراتژی زمانی موفق خواهد بود که بتواند خود را با زمینه کار و محیط فعالیت شرکت نیز انطباق دهد.

چند مورد در این زمینه اثرگذار خواهند بود. به عنوان مثال، شرکت های خانوادگی ممکن است یکی از اعضای خانواده و فامیل را ترجیح دهند تا به عنوان مدیر استراتژی خود به کار بگمارند. گاهی ممکن است فضای کار شرکت به قدری فنی و مهندسی باشد که استخدام یک مهندس، کمک بیشتری در ارتباط با دیگران و ایجاد روابط کاری خواهد کرد. مدیر عامل هم ممکن است انتظارات و گرایش های رفتاری خاصی داشته باشد که بر فرد مناسب برای تصدی پست مدیریت استراتژی اثر بگذارد. در نهایت، شیوه رقابتسایر رقبا و تحول و پویایی محیط، مشخص می کند که شخصیت و مهارت های مدیر استراتژی چه باشد. به عنوان مثال، شرکت های فعال در حوزه الکترونیک با پویایی و تغییرات بسیار شدیدتری نسبت به شرکت های فعال در حوزه غذایی مواجه هستند و این مساله نیز بر مناسب ترین گزینه تصدی مدیریت استراتژی آن اثر می گذارد.

کاربرد هرم مدیریت استراتژیک در دستیابی به اهداف سازمانی

مدیریت استراتژیک به شما این فرصت را می‌دهد تا با تصمیم‌گیری‌های درست، زمینه را برای موفقیت سازمان فراهم آورید. هرم مدیریت استراتژی سبب می‌شود تا یک برنامه‌ ریزی زودهنگام برای دستیابی به اهداف بلند مدت داشته باشید. استفاده از این تکنیک به شما می‌آموزد انجام چه کارهایی برای رسیدن به موفقیت ضروری است و انجام چه کارهایی صرفا زمان و هزینه را هدر می‌دهند.
چنانچه قصد دارید، کاری جدید را آغاز کنید، لازم است با مدیریت استراتژی و مسائل مربوط به آن آشنا شوید. در این صورت بیش از هر زمان دیگری طعم موفقیت را خواهید چشید. با استفاده از آن، قادر خواهید بود تهدیدها را به فرصت تبدیل کرده و در راستای اهداف خود از آن بهره ببرید.

مدیریت استراتژیک چیست؟

از مدیریت استراتژیک به عنوان مدیریت راهبردی نیز یاد می‌شود. با استفاده از آن برای مدیران استراتژی قادر خواهید بود، مسائل و مشکلات مربوط به سازمان را بررسی و آنالیز نمایید.
این امر به شما فرصت می‌دهد تا منابع داخلی و خارجی سازمان را شناسایی و کنترل نمایید. در طی آن به بررسی فاکتورهایی نظیر:
میزان دارایی سازمان، سیاست‌های آن، اهداف بلند مدت و تعیین ماموریت‌ها پرداخته خواهد شد.

در تعریفی دیگر می‌توان گفت مدیریت استراتژیک یا راهبردی، تکنیکی است که با استفاده از آن می‌توان سازمان را با تغییرات بازار همگام کرد. همچنین مدیریت راهبردی به شما کمک خواهد کرد تا توان رقابتی خود را در سطح بالایی نگه دارید.

تاریخچه مدیریت استراتژیک

تاریخچه مدیریت استراتژی زمانی شکل گرفت که صاحبان صنایع بزرگ، در پی راهی برای استفاده بهینه از زمان و پول افتادند. شاید قبل از آن واژه استراتژی بیشتر در میدان‌هایی نبرد مورد استفاده قرار می‌گرفت، اما بعدها با انقلاب صنعتی این تفکر بوجود آمد که از مفهوم استراتژی در صنعت نیز استفاده شود. به این ترتیب، تصویر روشنی از نیروی کار انسانی، مهارت‌های آن‌ها، برای مدیران استراتژی فرصت‌ها، مشکلات، تهدید‌ها و نقاط قوت وجود خواهد داشت.

با استفاده از آن به شیوه‌ایی موثر می‌توان در هزینه و زمان صرف‌جویی کرد و در بازار رقابتی از حریفان پیشی گرفت. در این راستا شرکت‌های بزرگی مانند جنرال الکتریک برای این مفهوم ارزش بیشتری قائل شدند. پس از آن محققان دانشگاهی، تحقیقات ویژه‌ایی در این زمینه انجام داده و در نهایت مدیریت استراتژی را به عنوان یکی از اصول مدیریتی معرفی کردند. در حال حاضر باید گفت، هیچ مدیر حرفه‌ایی را پیدا نخواهید کرد که نسبت به این تکنیک ناآشنا باشد. بدون در نظر گرفتن آن نمی‌توانید با تغییرات بازار همگام شده و رشد داشته باشید.

مزایای مدیریت استراتژیک

از مهم‌ترین مزایای مدیریت استراتژیک این است که از شما یک مدیر منفعل نمی‌سازد. با استفاده از آن، دقیقا می‌دانید که برای آینده چه می‌خواهید و برای رسیدن به آن باید چه شیوه‌ای را در نظر بگیرید. با توجه با مدیریت راهبردی، این فرصت را خواهید داشت تا با شیوه‌ای خلاقانه برای رسیدن به برنامه‌های بلند مدت خود اقدام نمایید.
به این ترتیب دیگر در برابر کنش‌ها، تنها واکنش انجام نمی‌دهید، بلکه می‌توانید اعمال نفوذ کرده و سرنوشت خود و سازمان را با تصمیم درست مشخص نمایید. این امر سبب می‌شود تا با شیوه‌ای منطقی و منظم فعالیت‌های سازمان را هدایت کنید.

با پیاده‌سازی تکنیک مدیریت استراتژیک، مدیران و کارکنان بیشتر درگیر مسائل سازمان شده و نسبت به انجام تعهدات خود بیشتر احساس مسئولیت خواهند کرد. این امر باعث افزایش تفاهم بین کارکنان و مدیران خواهد شد.
مدیریت راهبردی، فرصت تفویض اختیار را فراهم خواهد کرد. به این ترتیب پرسنل، بیش از هر زمان دیگری سعی می‌کنند در حل مشکلات سازمان تلاش نمایند. این امر فرصت تصمیم‌گیری‌های مشارکتی را افزایش می‌دهد. با استفاده از مدیریت استراتژیک، اولویت‌بندی‌ها مشخص خواهد شد و توان مقابله با تغییرات بازار و کسب و کار افزایش می‌یابد.

ترسیم هرم مدیریت استراتژیک

هرم مدیریت استراتژیک دارای چندین لایه است که در ادامه آن‌ها را برایتان شرح داده‌ایم:

1. چشم‌انداز؛

لایه بیانیه ماموریت و چشم انداز، در راس هرم قرار دارد. در این سطح مشخص می‌شود که سازمان تلاش می‌کند به چه اهدافی در بلند مدت برسد. در طی آن میزان توانایی و قابلیت‌های سازمان مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

2. ماموریت؛

در این لایه مشخص می‌شود که سازمان باید دقیقا چه اقداماتی را در برنامه کاری خود داشته باشد. در این مرحله توضیح داده می‌شود که اصلا چرا سازمان مذکور باید فعالیت داشته باشد.

3. تعیین اهداف؛

منظور از برنامه‌ریزی در مدیریت راهبردی این است که به اهداف از پیش تعیین شده، رسید. با مدیریت برنامه ریزی و توجه به آن، مسیر حرکت فعالیت‌های سازمان نیز مشخص خواهد شد.

4. تعیین اهداف عینی؛

در این لایه سعی می‌شود تا با استفاده از اعداد و ارقام، اقدام به بررسی کمی اهداف نمود.

5. استراتژی؛

با استفاده از آن، مشخص می‌شود که سازمان برای انجام ماموریت‌های خویش و رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده، باید چه رویکردی داشته باشد.

6. تاکتیک؛

در این سطح مشخص می‌شود که از چه ابزار‌هایی برای رسیدن به اهداف سازمانی باید استفاده نمود. این مرحله مشخص می‌کند که چگونه باید از زیرساخت‌ها و منابع بهره برد.

7. برنامه‌های عملیاتی؛

در سطح آخر این هرم, برنامه‌ عملیاتی وجود دارد و اجرایی شدن آن منجر به تحقق اهداف خواهد شد.

انواع مدل‌های مدیریت استراتژیک

وقتی صحبت از مدل‌های مدیریت راهبردی می‌شود، یعنی مدیران سازمان به دنبال یافت یافتن استراتژی‌های مناسب هستند و همانطور که ذکر شد، می‌خواهند چگونگی رسیدن به اهداف را بررسی کنند.
این مدل‌ها به مدیران کمک می‌کنند تا اجزای مختلف سازمان را به‌گونه‌ایی مناسب و متناسب در کنار یکدیگر قرار داده تا در نهایت استراتژی مناسب مشخص شود. برای این منظور مدل‌های مختلفی از مدیریت راهبردی وجود دارد که از رایج‌ترین آن‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. مدل مدیریت استراتژیک اندروز
2. مدل مدیریتی راهبردی پیرسو رابینسون
3. مدل مدیریت دیوید
4. مک میلان و تامپوئه
5. مدل ویلن و هانگر
6. مدل مدیریت موردن
7. مدل راهبردی تامپسون و مارتین
8. مدل مدیریتی هیت، ایرلند و هاسکینسون
9. مدل جانسون، ویتینگتون و اسکولز
10. مدل مدیریتی هیل و جونز
11. مدل مدیریتی راتائرمل

شاید با بررسی این مدل‌ها با لایه و فاکتورهای متفاوتی مواجه شوید، اما در همه آن‌ها سه مرحله اصلی وجود دارد: تدوین و جمع‌آوری، اجرا و کنترل استراتژی.

مراحل اجرای مدیریت استراتژیک

برای مدیریت استراتژیک می‌توان چهار مرحله در نظر گرفت که در زیر آن‌ها را برایتان شرح داده‌ایم:

1. آنالیز وضعیت و بررسی‌های محیطی:

منظور از بررسی محیطی همان «Initial Analysis» است. در طی به جمع‌آوری اطلاعات پرداخته می‌شود.
با بررسی و تجزیه و تحلیل آن‌ها، اطلاعات لازم برای رسیدن با اهداف تعیین شده، فراهم خواهد شد. در طی آن عوامل تاثیرگذار داخلی و خارجی شناسایی می‌شود. با ارزیابی مستمر آن‌ها، تلاش می‌شود تا فعالیت‌های سازمان به صورت هدفمند پیش روند.

2. تدوین و تعیین استراتژی:

مرحله بعدی مربوط به تدوین و تعیین استراتژی «strategy Formulation» است.
در طی آن استراتژی‌های کاربردی شناسایی خواهند شد. سپس با استفاده از مدل‌های مدیریت، موثرترین آن‌ها انتخاب می‌شوند.

3. پیاده‎سازی و اجرای استراتژی:

پس از تعیین استراتژی، وارد مرحله اجرایی «strategy Implementation» خواهید شد.
در این مرحله همانطور که از نام آن پیدا است باید برای پیاده‌سازی استراتژی انتخاب شده، تلاش نمایید. این امر می‌تواند شامل مدیریت منابع انسانی، توزیع منابع، تصمیم‌گیری تعیین ساختار سازمان باشد.

4. ارزیابی و کنترل:

در مرحله آخر باید اقدام به ارزیابی و کنترل «strategy and evaluation» استراتژی اجرا شده نمایید. در طی آن باید عوامل خارجی و داخلی را بررسی کرده، عملکرد را تحلیل کنید و اقدامات اصلاحی لازم را اجرایی نمایید.

برنامه ريزی استراتژيک و تفاوت آن با مدیریت استراتژیک

برای برنامه‌ریزی استراتژیک، تعاریف مختلفی وجود دارد. برخی آن را یک ابزار مدیریتی می‌دانند که به کمک آن، شرکت‌های می‌توانند فعالیت خود را هدفمند آغاز کرده، پیش ببرند و به مقصد برسانند. برنامه‌ریزی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا توان رقابتی خود را حفظ نمایند.
بسیاری از محققان از آن به عنوان راه‌حلی برای ایجاد یک مدل سازی از شرایط واقعی یاد می‌کنند. در طی آن با استفاده از تحلیل و بررسی داده‌ها، می‌توان استراتژی سازمان را کنترل کرد و برای بهبود آن اقدامات لازم را انجام داد.

تفاوت مدیریت استراتژیک و برنامه‌ریزی استراتژیک

افراد زیادی برنامه‌ریزی استراتژیک را با مدیریت راهبردی یکسان می‌دانند. در واقع باید گفت آن‌ها مفاهیم یکسان و مشابهی را پوشش می‌دهند.
استفاده از اصطلاح مدیریت استراتژیک در محیط‌های دانشگاهی و تحقیقی رایج‌تر است. با این حال برخی از محققان، اعتقاد دارند که آن‌ها مفاهیم جداگانه‌ایی هستند.

به طور کلی می‌توان گفت مدیریت راهبردی، مفهومی وسیع‌تر از برنامه‌ریزی دارد. در واقع باید گفت، برنامه‌ریزی استراتژیک زیر مجموعه‌ایی از آن است.
وقتی صحبت از برنامه‌ریزی می‌شود یعنی تلاشی مداوم در حال جریان است. این تلاش‌ها منجر به شکل‌گیری زیرساخت‌های لازم برای رسیدن به اهداف هستند. تمرکز آن به طور ویژه بر آینده بوده و به فکر تحقق اهداف بلند مدت سازمان است.

مدیریت استراتژیک؛ کمک در جهت دستیابی به اهداف سازمانی

به طور کلی اگر قصد فعالیت در رشته‌های مدیریت را دارید باید دارای توانایی بالایی در تصمیم‌گیری داشته باشید. رهبری کردن و استفاده از توانایی و مهارت پرسنل از دیگر مهارت‌هایی است که برای رشته مدیریت لازم است. باید بدانید که فعالیت در این رشته به این معنا نیست که دیگران در پشت سر قرار دهید، بلکه باید یاد بگیرید چگونه دوشادوش آن‌ها حرکت کرده با مدیریت منابع انسانی، در جهت دستیابی به اهداف سازمان حرکت کنید.
بدین منظور لازم است روابط عمومی بالایی داشته باشید، مهارت تجزیه و تحلیل داده‌ها و اطلاعات خود را بالا ببرید، فن بیان، در مذاکرات و مصاحبه‌ها را بیاموزید و بر برنامه‌ریزی آینده و تعیین اهداف با توجه به پتانسیل سازمان متمرکز شوید.
همچنین کارلیب با برگزاری آزمون‌های استخدامی مختص پنل کارفرمایان، این امکان را فراهم می‌کند تا در کمترین زمان ممکن نیروهای کار مناسب با مهارت‌های مورد نیاز سمت سازمانی مدنظر خود را گزینش کنید.

ارتباط بین مدیریت استراتژیک و بازاریابی

امروزه، صنایع مختلف دستخوش تغییرات گسترده‌ای هستند. همه سازمان‌ها با رقابت شدیدی روبرو هستند و برای استفاده از فرصت‌های جدید یا غلبه بر تهدید‌ها به راهنمایی نیازدارند تا مسیر درست را انتخاب نشان دهد. از این رو، در این مقاله به مسئله‌ی استفاده از استراتژی و برنامه‌ریزی استراتژیک در زمینه بازاریابی و مدیریت استراتژیک برای منافع شرکت‌ها می‌پردازیم.

در این مقاله خواهیم پرداخت به مفاهیم مختلفی از جمله:

• استراتژی
• برنامه ریزی استراتژیک
• مدیریت استراتژیک
• ارتباط بین مدیریت راهبردی و بازاریابی
• ابزارهای مفید جهت اسکن محیط عملیاتی بازاریابی

استراتژی چیست؟

استراتژی و برنامه‌ریزی استراتژیک از جمله بنیادی‌ترین عباراتی است که افراد تازه‌وارد به دنیای مدیریت باید درک نمایند. البته تعاریف و تعابیر گوناگونی از آن‌ها وجود دارد و ممکن است افراد را دچار سردرگمی کنند. متاسفانه هیچ یک از تعاریف به تنهایی کامل نیستند. برای درک عمیق باید برخی تعاریف را در کنار هم قرار دهیم.

مایکل پورتر معتقد است که استراتژی یعنی کاری که دیگران انجام می‌دهند را با منابع کم‌تر انجام دهیم (کارایی) و کارهایی را انجام دهیم که هیچ فردی جز ما انجام نمی‌دهد (متفاوت عمل کنیم).

استراتژی به عنوان یک مسیر برای بلندمدت جهت کمک به سازمان، در یک محیط پویا با هدف پاسخ‌ به انتظارات ذینفعان تعریف شده است. با این حال، استراتژی با برنامه‌ریزی استراتژیک برابر نیست. شرکت، برنامه‌ریزی استراتژیک را با تعیین ماموریت کلی و هدف خود آغاز می‌کند. سازمان با ماموریت مشخص، عملکرد مالی و تعهد سازمانی بهتری خواهد داشت.

برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی به معنای تعیین اهداف سازمان و ابزار رسیدن به آن‌ها است. البته در علم مدیریت، برنامه‌ریزی فرآیندی شامل ایجاد اهداف، خط مشی‌ها، رویه‌ها و پیش‌بینی برای مدیران استراتژی تعریف شده است. به بیان ساده، زمانی که سازمان برای رسیدن به اهداف خود، برنامه‎‌ریزی می‌کند که باید مبتنی بر واقعیات و پتانسیل شرکت باشد.

این امر موجب سهولت در تصمیم‌گیری، ایجاد ثبات سازمانی و بهبود روند کاری می‌شود.

مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک، رویکردی سیستماتیک است که مبتنی بر مدیریت یکپارچه‌ی متمرکز بر آینده است. این فعالیت، تلاشی مداوم است که پلتفرم تصمیم‌گیری و اجرا در شرکت را شکل می‌دهد. لازم به ذکر است که هدف آن ترسیم موفقیت آینده سازمان در بلندمدت است.

این متد شامل سه مرحله است:

1) موقعیت استراتژیک معطوف به چگونگی واکنش سازمان در هنگام تغییر محیط برای جلب رضایت ذینفعان خود است.

2) انتخاب استراتژیک یک شرکت را به تولید و ارزیابی استراتژی‌ها و انتخاب گزینه‌های مناسب برای رقابت با رقبا با استفاده از فرصت‌های جدید سوق می‌دهد.

3) اجرای استراتژیک، تبدیل تصمیم به عمل را تسهیل می‌کند.

رابطه بین مدیریت استراتژیک و بازاریابی

بازاریابی، فرآیند ایجاد ارزش برای مشتریان و ایجاد رابطه‌ی طولانی مدت با آن‌ها بیان شده است.

• مدیریت استراتژیک در تعیین اهداف بازاریابی، کمک می‌کند.
• Strategic management مدیران را قادر می‌سازد تا استراتژی‌ها را به عمل تبدیل کرده و در یک محیط بازاریابی پیچیده، اطلاعات را جمع‌آوری کنند.
• توسعه محصول را ساده می‌کند: بازاریابی استراتژیک به ایجاد و توسعه کالاها و خدماتی کمک می‌کند که سود بالایی را برای سازمان فراهم می‌نمایند.

ابزارهای استراتژیک مفید جهت اسکن محیط عملیاتی بازاریابی

از آنجا که درک محیط عملیاتی بازاریابی برای مدیران در ایجاد استراتژی‌های بازاریابی موثر بسیار مهم است، در این مقاله سه ابزار مفید برای پشتیبانی از مدیران جهت اسکن محیط معرفی می‌کنیم.

• مدیریت راهبردی ابزارهای مفیدی را پیش‌ روی مدیران بازاریابی می‌گذارد تا محیط بازاریابی را برای تشخیص فرصت‌ها و تهدیدهای خارج از شرکت بررسی نمایند. این ابزار همان ماتریس معروف SWOT است که مبتنی بر تهدید و فرصت، نقاط قوت و ضعف سازمان است.
• پنج نیرویی پورتر به شرکت‌ها کمک می‌کند تا سود نهایی خود را در محیط شناسایی نمایند. این پنج نیرو، متشکل از: (1) تهدید تازه‌واردها، (2) تهدید کالاها یا خدمات جایگزین، (3) قدرت چانه‌زنی مشتریان، (4) قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان و (5) رقابت میان فعالان فعلی صنعت، برای درک رقابت بررسی می‌شود و بنابراین فرصت‌هایی برای کسب و کار ایجاد می‌گردد.
• ماتریس گروه مشاوره بوستونBCG (رشد-سهم )، می‌تواند به عنوان ابزاری کارآمد برای ارزیابی عملکرد واحدهای تجاری استراتژیک شرکت باشد.

مدیران می‌توانند عملکرد شرکت خود را بر اساس گزارش‌های مالی خود در ماتریس تجزیه و تحلیل کنند.

• واحد گاو شیرده: صنعت‌هایی که رشد آهسته‌ای دارند و سهم زیادی از بازار را به خود اختصاص می‌دهند.

بنگاه‌های اقتصادی محصولاتی را تولید می‌نمایند که به سرمایه‌گذاری پایینی نیاز دارد ولی موجب سودآوری بالایی می‌‌شود.

استراتژی‌های پیشنهادی برای این واحد: حفظ وضعیت موجود

• واحد سگ: صنایعی که سهم بازار کمی دارند و رشد آن‌ها کند است.

در این وضعیت، صرفا سهم بازار حفظ می‌گردد، از نظر درآمدزایی ضعیف عمل می‌کند ولی مزایایی مانند ایجاد انجام همکاری‌های ارزشمند دارد.

استراتژی‌های پیشنهادی برای این واحد: کاهش حجم فعالیت‌ها. در برخی مواقع، فروش خطوط تولید.

• واحد ستاره: صنایعی که رشد سریع و سهم زیادی در بازار دارند.

این شرکت‌ها جایگاه مناسبی در بازار دارند و پیشتاز صنعت خود هستند.

استراتژی‌های پیشنهادی برای این واحد: مشارکت، نفوذ در بازار و یا حفظ جایگاه خود در بازار

• واحد علامت سوال: شرکت‌هایی که رشد سریعی و سهم کمی در بازار دارند.

اکثر بیزینس‌ها از این نقطه شروع می‌کنند. باید تحلیل برای مدیران استراتژی دقیقی در ارتباط با این بنگاه‌های اقتصادی صورت گیرد تا وضعیت و ارزش آن‌ها به درستی ارزیابی شود.

استراتژی‌های پیشنهادی برای این واحد: تحلیل وضعیت و تلاش برای تبدیل به واحد ستاره

ابزارهایی مانند SWOT، ماتریس BCG و پنج نیروی پورتر، مدیران بازاریابی را برای آنالیز تغییرات محیطی و ایجاد استراتژی‌ها و برنامه‌های عملی کارآمدتر جهت دستیابی به اهداف سازمان، کمک می‌کنند. از این رو، برای مدیران بسیار مهم است که از این ابزارها جهت ایجاد استراتژی‌های موثر در شرایط مناسب برای بقای شرکت استفاده کنند.

مدیریت بازاریابی استراتژیک

در پایان مقاله می‌خواهیم به اشتباه رایجی که در این زمینه رخ می‌دهد اشاره کنیم.

بسیاری از افراد تاثیر مدیریت استراتژیک را با مدیریت بازاریابی استراتژیک یکی می‌دانند. در صورتی که این باور مبتنی بر درک ناکافی از این دو متد است.

درک چهار هدف از مدیریت بازاریابی استراتژیک توسط کسانی که می‌خواهند از این مدیریت برای تهیه استراتژی‌های سودآور استفاده کنند، الزامی است:

• برای انتخاب دستاوردهای مطلوب مبتنی بر واقعیت

دستاوردهای مبتنی بر واقعیت براساس سطح درک تصمیم‌گیرندگان در حیطه عوامل خارج از کنترل سازمان و عوامل داخلی تحت کنترل شکل می‌گیرد.

• برای توسعه یا تغییر موثرتر استراتژی‌های تجاری

استفاده صحیح از این دانش، منجر به موثرتر شدن استراتژی‌های تجاری خواهد شد.

تعیین اولویت‌ها برای تغییرات عملیاتی است.

هدف از مدیریت بازاریابی موثر، بهبود عملکرد شرکت است.

بنابراین می‌توان گفت که مدیریت بازاریابی استراتژیک پیرو مدیریت استراتژیک در جهت بهبود استراتژی‌های بازاریابی مطرح شده است ولی متفاوت از آن است.

آیا به این مقاله علاقه مند شده اید؟ جهت کسب مهارت لازم میتوانید به دوره برنامه ریزی استراتژیک مراجعه تا به یک متخصص ماهر تبدیل شوید.

استراتژی سازمان

استراژی سازمان Organizational Strategy برنامه‌ای نظام‌مند، قابل اجرا و دارای افق زمانی مشخص برای دستیابی به اهداف بلندمدت سازمان است. در سلسله مراتب مدیریت استراتژیک سازمان پس از ترسیم چشم‌انداز و تعیین فلسفه وجودی (ماموریت) باید هدف‌های بلندمدت طراحی شود.

استراتژی سازمانی ابزارها و روش‌های دستیابی به این هدف‌های بلندمدت سازمانی را مشخص می‌کنند. استراتژی‌های سازمانی به معنای بکارگیری روش‌هایی است که برتری یک سازمان را نسبت به رقبای خود فراهم می‌کند. برنامه‌ریزی راهبردی، فرایندی است که برای نیل به اهداف استراتژیک سازمان و یافتن منابع مورد نیاز صورت می‌گیرد. این فرایند، اعضا و منابع یک سازمان را شامل می‌شود.

یک سازمان برای اینکه بتواند برای جایگاه خود در آینده را برنامه‌ریزی کند، باید جایگاه فعلی خود را تعریف کند. سپس آن جایگاهی که در آینده قصد دارد به آن دست یابد را مشخص کند. تمامی مستنداتی که از فرآیند فوق بدست می‌آیند، برنامه‌ریزی راهبردی نام می‌گیرد. استراتژی و نحوه عملکرد سازمان باید براساس شرایط سخت در آن موقعیت تنظیم گردد.

برای دستیابی به اهداف نهائی در سازمان‌ها به منظور رقابت با سایر سازمان‌ها باید از استراتژی بهره گرفت استراتژی منطق تجاری را برای سازمان به ارمغان می‌آورد. اگر هدف سازمان در عمل و اجراء نمود پیدا ننماید صرفاً در حد هدف باقی بماند هیچ فایده‌ای نخواهد داشت برای آنکه به توان استراتژی و هدف را در قالب عمل استفاده نمایند باید ابتدا استانداردهای رفتاری خاصی را تعیین نمود. در این مقاله به تاریخچه، مفهوم و تعاریف استراتژی سازمان پرداخته شده است.

تاریخچه و مفهوم استراتژی

استراتژی در لغت به معنای سوق دادن، گسیل داشتن، فرستادن، بردن و پاییدن بیان داشت. گمان می‌رود این کلمه عطف به دانش و هنر یک ژنرال قدیمی یونانی به نام استراتگوس (Strategos) به کار برده شده است. در بعضی از منابع لاتین، استراتژی از مفهوم استرتیوم یا Stratum و به معنای راه و مسیر بیان شده است. علی رغم اختلاف در ریشه کلمه با یک نگرش کلی می‌توان گفت : هر دو تعریف مفاهیم مشترکی را در بر دارند که این نکته نشان دهنده صحت و اتفاق آن است.

تاریخچه پیدایش استراتژی

استراتژی بعد از نیمه اول قرن بیستم میلادی جای خود را در داخل علوم اجتماعی در حیطه اقتصاد باز کرد. تا این تاریخ هرچقدر هم در بعضی از آثار نویسندگان به مفهوم استراتژی برخورد شده است، اما این مقوله در معنای اقتصادی برای اولین بار از طرف دو شخصیت علمی به نام نیومن و مورگنسترن که هم اقتصاددان و هم ریاضی دان بودند، به کار برده شده است. نیومن و مورگنسترن، استراتژی را از جهت اقتصاد فردی بررسی نموده و سعی کردند شگرد‌های دو بازیکن را که تلاش می‌کنند بر طرف مقابل برتری یابند به طور منظم و سیستماتیک بیان کنند.

در اینجا فرض بر این بود که بازیکنان شیوه‌های عملکرد رقیبان را به طور کامل می‌دانند و می‌توانند تصمیماتی بگیرند که برخورداری از شیوه‌های پیروزی را حداکثر می‌کند. چنانچه در شطرنج، بازی تحت شرایط کاملا مشخصی است. هرچند این فرضیه در رویداد‌های اقتصادی و اجتماعی قابل قبول نیست، ولی تئوری بازی، به لحاظ قرار گرفته و بنیان تشکیل دادن استراتژی در علوم اجتماعی کمک شایانی نموده است.

مفهوم و تعریف استراتژی سازمان

استفاده از مفهوم استراتژی در حیطه سازمان و مدیریت در نیمه دوم قرن بیستم میلادی آغاز شده است. در اینجا هم با همان منطق، استراتژی این معنا را بیان می‌دارد که به منظور فراهم آوردن امکان برتری یافتن بر رقبای سازمان روابط خود با محیط را سامان داده و منافع خویش را در جهت هدف به حرکت می‌آورد، اما تا به حال راجع به این موضوع چنین همفکری وجود نداشته است .

از دیدگاه ایگور انسف، استراتژی سازمانی، یک حرکت و یا یک سری حرکت‌های معین سازمان است. به عنوان مثال مانند یک برنامه توسعه محصول که سازمان آن را تعقیب می‌کند. استراتژی کلی و یا مختلط هم نشان دهنده یک قاعده تصمیم‌گیری آماری است مبنی بر اینکه سازمان در یک وضعیت معین کدام نوع از استراتژی صاف را انتخاب خواهد کرد. آلفرد چندلر استراتژی را به عنوان تعیین آماج و هدف‌های دراز مدت در سازمان و برای تحقق پذیری این آماج تخصیص دادن منابع مورد نیاز و آماده کردن برنامه‌های فعالیتی مناسب تعریف می‌کند.

استراتژی مجموعه کاملی از سیاست و اهداف معین و مشخص یک سازمان است. تصمیم‌گیری در مورد سیاست‌های مربوط به اهداف سازمان و تغییرات در آن اهداف، منابع مورد استفاده در آنها، تعیین ویژگی‌های این منابع و توزیع و کاربرد آن ها.

استراتژی نامی است که به آماج، هدف و تمامی وظایف و برای تحقق بخشیدن به این‌ها به روش‌های لازم داده می‌شود؛ مبنی بر اینکه سازمان کدام کار را انجام می‌دهد یا می‌خواهد انجام دهد، چه نوع سازمانی است و یا می‌خواهد باشد را تعریف کند. هافر و شندل هم استراتژی را به عنوان فعالیت‌های تأمین کننده هماهنگی بین منابع داخلی و قابلیت‌های سازمان با فرصت و تهدید‌های محیط بیرونی تعبیر می‌کنند.

اهمیت استراتژی سازمان

تعریف دیگر استراتژی را به عنوان برگزیدن برنامه‌های فعالیتی لازمه برای رسیدن به آماج و هدف‌های اطلی سازمان و تخصیص منابع در رابطه با محیط سازمان بیان می‌کند. با بررسی دقیق این تعریف مشاهده می‌شود که در مورد محتوی کلی استراتژی یک درک کلی وجود دارد. ولی بعضی وقت‌ها تفاوت نیز میانشان دیده می‌می شود. برای مثال (( آنسف )) استراتژی را جدای از اهداف سازمان بررسی کرده است. بنا به نظر او استراتژی در کل، روش تصمیم‌گیری با اطلاعات نافص با وجود ریسک و نا مطلوبی است. در معنای دقیق تر، طرز حرکت مشخص شده برای تحقق بخشیدن به یک هدف اصلی است.

چندلر و اندروز هنگامی تعریف استراتژی، این هدف و استراتژی را با هم بررسی کرده اند و آن دو را به عنوان یک فرایند دراز مدت به شمار آورده اند. بنا به این رویکرد، استراتژی یک فرایند دراز مدت است که موفقیت‌های گذشته سازمان، وضعیتی که در آن قرار دارد و در آینده چه جیزهایی انجام خواهد داد را در بر می‌گیرد.

آنتونی و تایلس هم همراه با پذیرفتن همین رویکرد، استراتژی را به عنوان مجموعه‌ای از اهداف و سیاست‌ها در نظر آورده اند. هافر و شندل هم در تعریف خود روابط بین سازمان و محیطش را در اولویت قرار داده اند. در اینجا، استراتژی به عنوان اهداف و ابزار‌ها ( فعالیت‌ها و منابع لازم برای رسیدن به اهداف ) مورد بررسی قرار می‌گیرد. بنا بر این استراتژی را به عنوان تجزیه و تحلیل روابط بین سازمان با محیط خویش، تعیین مسیر و اهداف سازمان، تثبیت فعالیت هایی که آن‌ها را تحقق خواهد بخشید و تنظیم دوباره سازمان با تخصیص منابع مورد نیاز می‌توان تعریف کرد.

نتیجه‌گیری بحث

محیط بیرونی به عنوان عامل شکل دهنده ویژگی‌های تعیین کننده استراتژی هستند. محیط بیرونی به عنوان عامل شکل دهنده ویژگی‌های تعیین کننده، اساس و بنیان استراتژی به شمار آمده است، زیرا رفته رفته محیط بیرونی به گونه‌ای فزاینده تغیر می‌کند به سبب وابستگی متقابل سازمان با محیط، تغییر و انطباق سازمان با محیط ضرروری می‌سازد.

براساس الگوی تفکر استراتژیک، استراتژی به عنوان مفهومی متفکرانه است که تأیید می‌کند سازمان باید در کدام حیطه‌ها فعالیت کند، به کدام اهداف با کدام وسیله‌ها برسد و از کدام قالب‌های رفتاری متابعت کند، زیرا در مفهوم کلی سمت و سوی سازمان، اهداف قابل سنجش و در رابطه با آن‌ها وسایل و روش‌ها از ویژگی‌های تعیین کننده استراتژی هستند. به علاو توضیح تنظیم دوباره سازمان که در تعریف آمده است برای تأکید و گوشزد کردن ویژگی دیگری است که در رابطه با استراتژی وجود دارد.

استراتژی به عنوان یک ابزار کمکی برای سازمان است که تغییرات حاصله از محیط را به صورت طرحی سازنده در می‌آورد، به همین سبب یک استراتژی نوین، می‌تواند تغییر رفتار‌های جاری و روابط بین کارکنان را ضروری بسازد که این نیز نشان دهنده تجدید و توسعه در ساختار، سیاست و فرایندهاست. بالعکس، به سبب بوجود آمدن بی کفایتی و نقص در این عوامل یک مشکل استراتژیک به میان خواهد آمد.